前言
本書主要探討的是企業(yè)在遭遇某種形式的市場和技術(shù)變革時為什么無法繼續(xù)保持它們的行業(yè)領(lǐng)先地位。這里所說的不是任何其它企業(yè)的失敗，而是優(yōu)秀企業(yè)那些曾讓許多管理者艷羨慕不已且競相效仿的，因其創(chuàng)新和執(zhí)行能力而聞名遐邇的公司的失敗。當(dāng)然，導(dǎo)致企業(yè)失敗的原因有很多種，其中就包括官僚作風(fēng)、傲慢專橫、管理人員老化、規(guī)則不當(dāng)、投資計劃短視、技能和資源不足，以及單純的時運不濟。但本書討論的并不是存在上述問題的公司，而是那些銳意提高競爭力、認真 傾聽消費者意見、積極投資新技術(shù)研發(fā)，但卻仍然喪失了市場主導(dǎo)地位的管理良好的企業(yè)。
這些看上去無法解釋的失敗就發(fā)生在那些發(fā)展迅速和發(fā)展緩慢的行業(yè)；那些建立在電子技術(shù)和那些建立在化學(xué)和機械技術(shù)上的行業(yè)；發(fā)生在制造業(yè)和服務(wù)業(yè)。例如，西爾斯-羅巴克公司就曾在幾十年的時間里被認為是世界上管理最為靈活的企業(yè)。在它的黃金時期，西爾斯公司占全美零售總額的份額超過2%。它率先進行的多項創(chuàng)新對當(dāng)今最受尊敬的零售商的成功起到了至關(guān)重要的作用，這其中就包括供應(yīng)鏈管理、店鋪品牌、目錄零售和信用卡銷售。西爾斯公司管理模式的受推崇程度在以下這段引自《財富》雜志的文字中表現(xiàn)得一覽無余：“西爾斯公司是怎么做到的？從某種程度上說，它最吸引人的部分就在于這其中根本就沒有什么訣竅。西爾斯即沒有玩太多花招，也沒有放空炮。相反，公司里的每一個人似乎 都在自然而然地做著正確的事情。而最終的結(jié)果就是使西爾斯成為一個卓越的行業(yè)龍頭企業(yè)。”
但今天已經(jīng)沒有人會去這樣評價西爾斯。不知是什么原因，西爾斯完全錯過了折扣零售和家居中心的出現(xiàn)。在目錄零售風(fēng)起云涌的今天，西爾斯已經(jīng)無緣參與其中。人們已經(jīng)開始質(zhì)疑它的零售運營將何以為繼。一位評論員曾指出，“西爾斯商業(yè)集團在拿出17億美元的重組資金之前已經(jīng)虧損了13億美元（在1992年）。它的傲慢自大使它對發(fā)生在美國市場的基本變化熟視無睹。” 另一位評論家則抱怨說：西爾斯已經(jīng)成為投資者的心頭之痛。他們只能眼睜睜地看著它的股價一路下跌，所有有關(guān)情況已經(jīng)好轉(zhuǎn)的承諾都淪為一紙空文。西爾斯陳舊的營銷方式大量銷售迎合大眾口味的、中間價位的商品和服務(wù)已不再具有競爭力。毫無疑問，持續(xù)令人失望的表現(xiàn)、不斷重復(fù)卻從未實現(xiàn)的有關(guān) 情況好轉(zhuǎn)的預(yù)測已經(jīng)降低了西爾斯公司的管理層在金融和商業(yè)界的公信力。
令人大感意外的是，西爾斯受到潮水般的贊譽的時期上世紀(jì)60年代中期 恰好是它忽略了折扣零售和家居中心、新型知名耐用品市場營銷模式（正是這種成本更低的營銷模式最終使西爾斯喪失了其核心特許經(jīng)營權(quán)）正在悄然崛起的時期。 在西爾斯被譽為世界上管理最好的企業(yè)之一的同時，它卻讓維薩和萬事達搶占了它在率先推出信用卡支付后建立起來的巨大領(lǐng)先地位。
在一些行業(yè)，這種喪失領(lǐng)先地位的故事在一再上演。以計算機行業(yè)為例：IBM公司主導(dǎo)了大型計算機市場，但卻長時間忽略了在技術(shù)上更為簡單的微型計算機的崛起。事實上，沒有任 何一家主要大型計算機制造商成功地轉(zhuǎn)變?yōu)槲⑿陀嬎銠C市場具有舉足輕重地位的生產(chǎn)商。數(shù)字設(shè)備公司創(chuàng)建了微型計算機市場，此后其它一些管理積極的企業(yè)通 用數(shù)據(jù)、Prime、王安電腦公司、惠普和Nixdorf紛紛加入其中。但這些公司隨后又錯過了臺式個人電腦市場，從而將創(chuàng)建個人電腦市場的機會留給了蘋果電腦公司，以及康懋達（Commodore）、坦迪（Tandy）和IBM的獨立個人電腦部門。特別是蘋果公司獨創(chuàng)了用戶友好型計算機的標(biāo)準(zhǔn)。但在 便攜式電腦市場，蘋果和IBM卻落后行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)整整五年。同樣，建立了工程工作站市場的企業(yè)阿波羅、太陽計算機系統(tǒng)和硅谷圖形都是該行業(yè)的新興企業(yè)。
像零售業(yè)一樣，許多領(lǐng)先的計算機制造商都曾被譽為是世界是管理最好的企業(yè)，并被許多記者和企業(yè)管理學(xué)者樹立為所有公司都應(yīng)學(xué)習(xí)的典范。以下 就是一段對數(shù)字設(shè)備公司的評價（1986年）：“現(xiàn)在的數(shù)字設(shè)備公司尤如一架高速行駛的列車，與它競爭無異于螳臂當(dāng)車。當(dāng)大多數(shù)競爭對手深陷計算機行業(yè)衰 退的泥沼無力自拔時，這家市值76億美元的計算機生產(chǎn)商已在加速前進。”這段文字的作者進而告誡IBM要小心了，因為它就站在數(shù)字設(shè)備公司正高速行駛的軌 道上。當(dāng)時的數(shù)字設(shè)備公司的確是麥肯錫公司濃墨重彩地加以研究的一家企業(yè)（后來編輯為《追求卓越》一書）。
但幾年后，風(fēng)云突變，評論家們又給我們描繪了一個完全不同的數(shù)字設(shè)備公司：數(shù)字設(shè)備公司是一家需要進行資源重組的企業(yè)。主要微型計算機產(chǎn)品的銷售已經(jīng)枯竭。進行了兩年的重組計劃慘淡收場。預(yù)測和生產(chǎn)規(guī)劃系統(tǒng)完全失靈。削減成本遠遠 無法重朔盈利能力……但真正讓人感到遺憾的可能是數(shù)字設(shè)備公司錯失的機遇。它浪費了兩年的時間才倉促采取措施來應(yīng)對已經(jīng)顛覆了整個計算機行業(yè)的低利潤率個 人電腦和工作站。
和西爾斯公司一樣，在數(shù)字設(shè)備公司的案例中，最終導(dǎo)致公司隕落的決策正是在它廣受贊譽、并被稱為管理靈活的企業(yè)時做出的。在它被稱為優(yōu)秀管理的典范的同時，它卻忽略了臺式電腦的出現(xiàn)，并在幾年后自食其果。
西爾斯和數(shù)字設(shè)備公司都是令人矚目的公司。施樂公司曾長期統(tǒng)治復(fù)印機市場，它生產(chǎn)的普通紙復(fù)印機被廣泛應(yīng)用于復(fù)印量較高的大型復(fù)印室。但它錯失了小型臺式復(fù) 印機市場帶來的增長和盈利機遇，最終只占據(jù)了很小一部分市場份額。盡管小型鋼鐵廠目前占據(jù)了北美鋼鐵市場40%的份額，其中包括該地區(qū)幾乎所有的鋼條、棒 材和結(jié)構(gòu)性鋼材市場份額，但截至1995年，不管是在美洲、亞洲，還是歐洲，沒有任何一家綜合性鋼鐵公司建立了使用小型鋼鐵廠技術(shù)的工廠。在30家攬控電 鏟制造商中，只有4家成功度過了該行業(yè)長達25年的液壓挖掘技術(shù)過渡期。
正如我們所看到的那樣，在遇到破壞性技術(shù)變革和市場結(jié)構(gòu)變化時遭遇失敗的 領(lǐng)先企業(yè)的名單非常長。如果只是粗略的進行分析，似乎從中找不到導(dǎo)致它們覆滅的變化的模式。在某些情況下，新技術(shù)在很短的時間內(nèi)就會襲卷整個行業(yè)；在其它 情況下，過渡期則長達數(shù)十年。在有些情況下，新技術(shù)非常復(fù)雜，研發(fā)成本高昂。在其它情況下，具有毀滅性影響的技術(shù)只是簡單地擴展領(lǐng)先企業(yè)獨步天下的現(xiàn)有技 術(shù)。但所有失敗案例都具備的一個共同點就是，導(dǎo)致企業(yè)覆滅的決策恰好是在領(lǐng)先企業(yè)被廣泛譽為世界上最好的企業(yè)時做出的。
有兩種方法可用于解決這一矛盾。一種方法可能是得出諸如數(shù)字設(shè)備、IBM、蘋果、西爾斯、施樂和比塞洛斯-伊利等公司的一直管理不善的結(jié)論。這些公司之所以能夠獲得成功可能是因為 它們運氣好，而且幸運地遇上了好時機，而不是因為管理良好。它們最終在經(jīng)濟出現(xiàn)危機時遭遇失敗可能是因為它們的好運氣已經(jīng)到頭。也許是吧。但另一種解釋是，這些遭遇失敗的企業(yè)的管理已經(jīng)做到了極致，但它們在大獲成功之后做出決策的方式最終埋下了它們?nèi)蘸笫〉姆N子。
讀點：優(yōu)秀企業(yè)為何突然隕落？
文/jaskell（豆瓣網(wǎng)友）
企業(yè)因何失?。?br />
1）通常分析一個企業(yè)失敗的起因無非是從管理、銷售、產(chǎn)品、運營出發(fā)。但不在這本書討論范圍之內(nèi)。
2）這本書從產(chǎn)業(yè)角度出發(fā)，講的是破壞性技術(shù)的出現(xiàn)如何導(dǎo)致當(dāng)前的優(yōu)秀企業(yè)的隕落。幾個關(guān)鍵性的名詞－－破壞性技術(shù)、延續(xù)性技術(shù)，價值鏈。
先來說說優(yōu)秀企業(yè)的故事：
1）優(yōu)秀企業(yè)為了保持每年的增長，它需要一個不斷擴大的市場；
2）面對同業(yè)競爭，管理者常常會放棄利潤率很低，競爭激烈的低端產(chǎn)品的開發(fā)，轉(zhuǎn)向?qū)９ジ叨耸袌龅拈_發(fā)。
3）通過對市場上成功的產(chǎn)品進行延續(xù)性技術(shù)改進，可以滿足客戶不斷變化和增加的需求。
4）對于這種延續(xù)性技術(shù)改進，管理層能夠做出很好的前景預(yù)測和規(guī)劃，成功率很高。
5）這些成功產(chǎn)品的不斷發(fā)展改進，使得行業(yè)中建立了一個與之相適合的產(chǎn)業(yè)鏈。
6）隨著決策導(dǎo)致產(chǎn)品不斷走向成功，企業(yè)內(nèi)部也建立了一個與之相適應(yīng)的企業(yè)文化，企業(yè)管理層對目前產(chǎn)品的品質(zhì)和客戶需求定位也越來越認同。
以上這幾點可以看到，這是一個不斷回饋并強化的過程，優(yōu)秀企業(yè)因此逐步走向成功，成了最適合當(dāng)前產(chǎn)業(yè)環(huán)境的企業(yè)。
再來說說懷揣著破壞性技術(shù)產(chǎn)品的創(chuàng)新企業(yè)如何進入市場的故事：
先說說破壞性技術(shù)產(chǎn)品的一些特征：
1）一出現(xiàn)帶有明顯的品質(zhì)缺陷，無法被現(xiàn)有市場的主流產(chǎn)品客戶認同，具有典型的灰天鵝特質(zhì)。
2）由于無法被市場認同，所以很難在現(xiàn)有市場成功銷售。其所應(yīng)用的市場不可知，需要開發(fā)。
3）開發(fā)出的市場初期規(guī)模不大，與現(xiàn)有市場并不重合。
4）產(chǎn)品利潤率并不高，可能還競爭激烈，企業(yè)失敗的機率比較大。
由于沒有看清楚這些破壞性技術(shù)產(chǎn)品的特點，優(yōu)秀企業(yè)的決策者常常因此犯下各種各樣的決策錯誤。
1）對市場的銷售定位錯誤：使用原有銷售網(wǎng)絡(luò)把破壞性技術(shù)產(chǎn)品應(yīng)用到目前的成熟市場，由于品質(zhì)缺陷，客戶無法認同，銷售失敗。
2）對產(chǎn)品的開發(fā)定位錯誤：根據(jù)成熟市場的客戶群進行調(diào)研，導(dǎo)致開發(fā)出來的產(chǎn)品不能滿足現(xiàn)有客戶群的需求。
3）對產(chǎn)品的利潤定位錯誤：由于產(chǎn)品利潤率不高，市場規(guī)模有限，同時失敗機率較大，無法滿足企業(yè)目前的利潤需求，導(dǎo)致放棄投資開發(fā)。
當(dāng)然破壞性技術(shù)產(chǎn)品不僅僅是缺點，還有幾個非常關(guān)鍵的優(yōu)點：
1）通過進行延續(xù)性技術(shù)改進，產(chǎn)品會在不久的將來達到主流市場產(chǎn)品所需要的品質(zhì)。
2）改進的產(chǎn)品后期可以進入主流市場與優(yōu)秀企業(yè)展開競爭。
3）產(chǎn)品的改進發(fā)展過程中會在行業(yè)中建立一個新的適合其需要的產(chǎn)業(yè)鏈。
為何優(yōu)秀企業(yè)會被創(chuàng)新企業(yè)打?。?br />
1）優(yōu)秀企業(yè)的決策者由于犯了前面提到的部分或者全部錯誤而失去了先發(fā)優(yōu)勢。
2）無法利用現(xiàn)有資源，需要重新建立一個與破壞性技術(shù)產(chǎn)品相適應(yīng)的產(chǎn)業(yè)鏈，可是為時已晚。
3）過度滿足客戶需求。大量資源投入到產(chǎn)品的延續(xù)性改進中，而忽視了對破壞性技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)投入。
克里斯滕森《創(chuàng)新者的窘境》的理論思想
我們?nèi)绻胝莆湛死锼闺乃枷?，必須正確理解以下幾個問題：
第一，掌握突破性創(chuàng)新的規(guī)律。
克里斯滕森在其代表作中主要是區(qū)分了兩種創(chuàng)新：持續(xù)性創(chuàng)新(sustaining innovation)和突破性創(chuàng)新 (disruptive innovation)。這一區(qū)別，不同于傳統(tǒng)的根本創(chuàng)新(radical innovation)和漸進創(chuàng)新 (incremental innovation)之間的區(qū)別，它不是著眼于技術(shù)變遷本身，而是著眼于人們所謂的、或者用克里斯滕森的話來說企業(yè)的“價值 體系的變化”，即人們用以評價產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)的變化。沒有預(yù)測到這種變化的競爭者將會失敗。
既然良好的管理實踐，竟然也可能會導(dǎo)致成功的企業(yè)在面臨突破性技術(shù)變化時衰敗，那么，那些解決企業(yè)問題的常規(guī)方案比如：計劃更周詳、工作更努力、更符合客戶的要求、具備更長遠的眼光等等 所有這些，也都可能會使問題更加惡化?？煽康膱?zhí)行、緊跟市場的脈搏、全面質(zhì)量管理以及流程再造等，也同樣于事無補。毋庸諱言，對于那些培養(yǎng)未來管理者的教師們來說，這可算是令人左右為難的消息了。“創(chuàng)新者的困境”使許多大公司的管理人員陷入恐慌。克里斯滕森可以證明，新興公司如果掌握了某種能打破現(xiàn)存 經(jīng)濟模式的新發(fā)明，就可以打敗幾乎任何一家大公司：無論是70年代發(fā)明微處理器的英特爾公司、還是90年代掌握重新利用金屬廢料方法的紐科公司都證明了這 一點。不僅如此，他還預(yù)言，那些德高望重的公司注定要走向滅亡，因為它們一直在做被認為應(yīng)該做的事情：取悅于最有價值的顧客。而且，它們似乎別無選擇。
盡管對付突破性技術(shù)的方案，不可能在良好管理的標(biāo)準(zhǔn)工具箱里找到，但實際上，對付這一挑戰(zhàn)的明智的方法還是有的。每種行業(yè)中的任何企業(yè)都是在某種力量的支配下運行的，這種可以稱為“組織性質(zhì)的規(guī)律”的力量嚴(yán)格限定了一個企業(yè)什么能做什么不能做。當(dāng)企業(yè)的管理人員完全被這些力量所控制時，他們在面臨突破性技術(shù)時就可能把企業(yè)搞砸了。
打個比方，古人曾將羽毛做成的翅膀綁在雙臂上，然后從高處跳下，用盡全力煽動翅膀企圖飛起來，結(jié)果無一例外地失敗了。盡管他們有自己的夢想并為此付出了艱苦的努 力，但他們是在同不可抗拒的自然力量相抗?fàn)?。沒有人強大到足以贏得這種抗?fàn)帯Ｖ挥挟?dāng)人們懂得了相關(guān)的自然規(guī)律，掌握了決定世界是如何運行的那些原則(萬有引力定律、貝努里原則、升力與阻力原則)的時候，人類的飛翔之夢才得以成真。當(dāng)人們設(shè)計的飛行系統(tǒng)掌握和順應(yīng)了這些規(guī)律和原則，而不是與它們相對抗的時 候，他們終于飛向了先前無法想像的高度和遠方。
第二，應(yīng)對突破性技術(shù)的五個原則。
突破性技術(shù)的出現(xiàn)和發(fā)展 有一定規(guī)律可循，而且這些規(guī)律是如此有力，經(jīng)理人員如果忽視或是對抗它們，那么要在突破性技術(shù)的風(fēng)暴中駕馭自己的公司幾乎是無能為力的。如果經(jīng)理人員能夠 懂得并掌握了這些力量，而不是與之作對，他們實際上可以在面對突破性技術(shù)變革時取得輝煌的成功。“我們必須首先了解在什么情況下是對我們有利，什么情況下是對我們有害以及在不利的情況下我們應(yīng)該怎樣去做。”
(1)企業(yè)依賴客戶和投資者以獲得資源。
有些企業(yè)在一波又一波的延續(xù)性技術(shù)(它們的客戶所需要的那種技術(shù))上始終處于領(lǐng)先位置，但是在更為簡單的突破性技術(shù)面前卻反復(fù)栽跟頭。這一例證支持了“資源依賴論” (theory of resource dependence)。該理論稱，盡管經(jīng)理人員可能以為他們控制了本企業(yè)內(nèi)資源的流動，但最終卻是客戶和投資者決定資金該用于何處，因為如果企業(yè)的投資模式不能滿足客戶和投資者的需要的話，這個企業(yè)就無法生存。業(yè)績最優(yōu)秀的企業(yè)實際上都是這方面的高手，也就是 說，它們有一套完備的制度來扼殺客戶所不買賬的創(chuàng)意。結(jié)果，這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己很難將足夠的資源投向客戶不感興趣因而盈利機會很小的突破性技術(shù)，而當(dāng)真正機會來臨的時候再來投資，那就太遲了。
我們可以憑借自己的努力來對付突破性技術(shù)。那些在突破性技術(shù)領(lǐng)域及時找到自己位置的主流 企業(yè)，幾乎沒有多少例外，都是由經(jīng)理人員建立了一個自主的組織，來負責(zé)組建一個圍繞突破性技術(shù)的新的獨立事業(yè)部門。這種組織，不受主流企業(yè)客戶的左右，把自己溶人另一類客戶當(dāng)中，就是需要突破性技術(shù)的產(chǎn)品的那些客戶中。換句話說，當(dāng)企業(yè)的經(jīng)理人員能夠?qū)⑺麄兊慕M織與資源依賴的種種力量 協(xié)調(diào)一致，而不是將其忽略或與之作對時，他們才可能在突破性技術(shù)中有所作為。
這項原則對經(jīng)理人員的啟示在于，當(dāng)面臨具有威脅力的突破性技術(shù)的時候，很難指望主流組織中的人員和工作程序能夠自由調(diào)動人力和財力，在小型的新興市場上去 開拓一個良好的局面。如果一個公司的成本結(jié)構(gòu)適合于在高端市場(high-end market)進行競爭的話，那它就很難在低端市場(low- end market)盈利。創(chuàng)建一個自主的組織，讓它的成本結(jié)構(gòu)適合于在多數(shù)以低收益為特征的突破性技術(shù)中獲利，是既有企業(yè)掌握這一原則的惟一可行的途 徑。
(2)小市場無法滿足大公司成長的需要。
突破性技術(shù)通常會使新興市場得以產(chǎn)生。有確鑿的證據(jù)顯示，率 先進入這些新興市場的企業(yè)，比后來者具有明顯的先行優(yōu)勢(first-mover advantage)。但是隨著這些公司的成功和壯大，它們也將越來越 難以進入更新的市場，盡管這種更新市場的未來前景注定會更為廣闊。
有些大型的既有企業(yè)能在突破性技術(shù)所形成的新市場上占據(jù)有利位置，是因為它們把這種將突破性技術(shù)商業(yè)化的責(zé)任，下放給規(guī)模恰好跟目標(biāo)市場相匹配的一個組織。小一點的組織可以最為容易地對小型市場上出現(xiàn)的成長機會做出反應(yīng)。有充分的證據(jù)說明，大型組織內(nèi)部的正式或非正式的資源配置程序都使它很難將資源和人才集中用于瞄準(zhǔn)小型的市場，盡管從邏輯上說，這些小市場總有一天會變大。這一難題的解決之道，就是創(chuàng)建一個圍繞突破性技術(shù)的新的獨立事業(yè)部門，不受主流客戶的左右，而把自己融人那些需要突破性技術(shù)的產(chǎn)品的客戶中。
(3)無法分析尚未存在的市場。
可靠的市場調(diào)研和周詳?shù)挠媱?，以及隨后對計劃的有力執(zhí)行，是良好管理的標(biāo)志。 當(dāng)應(yīng)用于延續(xù)性技術(shù)創(chuàng)新時，這些做法都是十分可貴的。在磁盤驅(qū)動器行業(yè)發(fā)展史上，那些既有企業(yè)在每一次延續(xù)性創(chuàng)新中之所以都能夠處于領(lǐng)先地位，其實以上做法正是最基本的原因。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦蛟谔幚硌永m(xù)性技術(shù)時是可行的，因為市場的規(guī)模和增長率是眾所周知的，技術(shù)進步的軌跡也已經(jīng)確立，主要客戶的需要也是明 確無疑的。由于大多數(shù)的創(chuàng)新都具有延續(xù)性的特征，因此管理人員熟悉了在延續(xù)性的背景下管理創(chuàng)新，在這種情況下，分析和計劃都是可以做到的。
在許多情況下，有關(guān)延續(xù)性創(chuàng)新的信息是已知的，相關(guān)的計劃也可以制定，所以在這個過程中的領(lǐng)先地位，就市場競爭而言并不怎么重要。在這種情況下，技術(shù)的跟進者可以和技術(shù)的領(lǐng)先者做得一樣好。而正是在突破性創(chuàng)新方面，我們對市場了解甚少，所以才有很強的先行優(yōu)勢。
有些企業(yè)在進人新市場前進行投資決策的時候，必須要有關(guān)于市場規(guī)模和財務(wù)收益的量化分析的結(jié)果，這類企業(yè)在面臨突破性技術(shù)時會裹足不前或者會犯致命的錯 誤。他們需要市場數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)并不存在；他們需要靠財務(wù)預(yù)測為依據(jù)來做出判斷，而實際上收益和成本都無法預(yù)知。在突破性技術(shù)的環(huán)境下運用管理延續(xù)性技 術(shù)時所采用的計劃和市場營銷技術(shù)，是很難獲得成功的。
正確的市場定位和開發(fā)這一市場的正確的策略是無法預(yù)先知道的。我們既定 的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進行判斷，因此要有計劃地學(xué)習(xí)所需要了解的東西。我們將其稱為基于發(fā)現(xiàn)的計劃(discovery— based planning)，它提醒經(jīng)理人員假設(shè)預(yù)測是錯誤的而不是正確的，而且他們選擇采用的策略也可能是錯誤的。在這樣的假設(shè)下進行投資和管理， 就會促使經(jīng)理人員制定一種計劃來學(xué)習(xí)需要了解的東西，這是成功對付突破性技術(shù)的更為有效的方法。
(4)一個組織的潛在能力也決定了它的缺陷所在。
當(dāng)經(jīng)理人員要處理一個創(chuàng)新問題的時候，他們總是本能地試圖調(diào)派有能力的人員來做這項工作。一旦他們找到了合適的人選，大多數(shù)的經(jīng)理人員都會設(shè)想，由這些人 在其中工作的組織也一定能夠成功完成任務(wù)。這種想法其實是很危險的，因為組織所具有的潛能和在其中工作的人員是兩回事。一個組織的潛能存在于兩個方面：第 一是它的運行程序。這是一套方法，人們從中學(xué)會將勞動、能源、原材料、信息以及資金和技術(shù)等投入轉(zhuǎn)化為價值更高的產(chǎn)出。第二是這個組織的價值觀，它是組織 中的管理者和雇員在做出優(yōu)先選擇決策時所使用的一把無形的尺子。人具有相當(dāng)大的可塑性，人們可以學(xué)會成就各種不同的事情。比如說，一個IBM的雇員，為了 在一個新起家的小公司中成功地工作，他可以非常容易地改變他原來的工作方式。但是工作程序和價值觀卻沒那么具有可塑性。組織潛能(組織運行程序和價值觀) 的可塑性是有限的，這就需要我們分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷，并創(chuàng)造一種新的潛能來解決新的問題。比方說，用于管理小型計算機設(shè)計的一種行之有效的工作程 序，把它用于管理臺式個人電腦的設(shè)計就不見得那么有效。同樣地，員工的價值判斷如果是把開發(fā)高收益產(chǎn)品的項目置于優(yōu)先選擇序列，那么這種價值觀就很難同時把低收益產(chǎn)品也置于同樣重要的地位。就是說那些在某些環(huán)境下構(gòu)成一個組織的潛能的工作程序和價值判斷，將會造成它在另外一種環(huán)境下的無能。我們必須在失敗 和成功的過程中去創(chuàng)造一種新的潛能，當(dāng)現(xiàn)有組織中的工作程序和價值判斷無力成功解決新的問題時，好來幫助他們一顯身手。
(5)技術(shù)供給可能與市場需求不一致。
突破性技術(shù)之所以被這樣稱呼，一是因為它們雖然起初只能被用于遠離主流的小型市場，但到后來，它們可能在性能上對主流市場的既有產(chǎn)品構(gòu)成極為有力的競爭。 這種情況的發(fā)生，是由于在產(chǎn)品開發(fā)方面技術(shù)進步的速度過快，它所造成的產(chǎn)品性能改進的速度可能超過主流消費者所需。結(jié)果，那些特點和性能恰好符合今天主流 市場需求的產(chǎn)品，經(jīng)常會沿著超常改進的軌跡使其超越明天市場的需要。而那些在今天表現(xiàn)不佳的產(chǎn)品(相對于主流市場客戶的期望而言)，有可能在明天表現(xiàn)得恰 到好處。當(dāng)多種商品在市場上的表現(xiàn)進步得超過市場的需要時，客戶進行選擇時就不會根據(jù)哪種商品的表現(xiàn)更好來做出決定。選擇商品的依據(jù)通常遵循這樣一個線索 演進，先是產(chǎn)品的性能，而后是它的可靠性，再是它的便利程度，最后就是價格。
許多管理學(xué)界的學(xué)者，都曾以不同的方式來描繪產(chǎn)品的生命周期，但還沒有人像克里斯滕森那樣明確提出：產(chǎn)品性能超越市場需求這一現(xiàn)象，是引起產(chǎn)品生命周期發(fā)生階段性更替的基本機制。
很多企業(yè)為了在業(yè)界領(lǐng)先，競先在開發(fā)具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品。它們在競相向著高性能、高利潤市場前進的過程中，其速度是超越市場的，并且是超越它們原有客戶的 需要的。這樣一來，它們就為那些利用突破性技術(shù)的競爭者進入市場創(chuàng)造了一個低價位的真空地帶。只有那些密切關(guān)注市場趨勢，并了解它們的主流客戶是如何使用 它們的產(chǎn)品的企業(yè)，才能在它們所服務(wù)的市場上抓住競爭基礎(chǔ)變動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
第三，發(fā)現(xiàn)威脅與尋找機會。
每一項突破性技術(shù)的誕生，都會有一些成功者和失敗者出現(xiàn)。即使是最優(yōu)秀的經(jīng)理人員，在他們的市場被突破性技術(shù)創(chuàng)新者入侵時，也都會手足無措。最為要緊的是，他們想知道他們自己的企業(yè)是不是那些突破性技術(shù)創(chuàng)新者的攻擊目標(biāo)，以及如何及時防范這樣的攻擊。另外一些人則很希望發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)機會，他們在盤算著怎樣辨別突 破性技術(shù)的潛在機會，好建立新的企業(yè)和打造新的市場。
當(dāng)強勢企業(yè)積極投資于他們的重要客戶們所鐘愛的產(chǎn)品和服務(wù)之時，他們由 此墜入衰敗的開始。這就是創(chuàng)新中的兩難抉擇：既要努力圖存，但努力方向之中卻危機四伏。我們現(xiàn)在以電動汽車是否能在若干年內(nèi)取代燃油汽車為例。目前世界上 還沒有一家汽車制造公司受到電動汽車的威脅，批發(fā)商也沒有顯露出進行這場角力的企圖。汽車行業(yè)還是很“健康”的。汽油發(fā)動機比以前任何時候都可靠。以前在 這么低的價格下，從不可能得到這么高的性能和這么好的質(zhì)量。的確，如果不是由政府強制的話，我們沒有什么理由指望現(xiàn)有的汽車制造商會去涉足電動汽車。
但是，電動汽車確實是一項突破性技術(shù)，一定會在將來對燃油汽車造成威脅。創(chuàng)新者的任務(wù)是確保這項創(chuàng)新雖然現(xiàn)在看上去沒有什么實在意義能夠在有關(guān)公 司內(nèi)部引起高度重視，而又不能不顧現(xiàn)有客戶的需要，因為他們支撐著公司的利潤和成長。我們只有兩者兼顧，尤其要圍繞著新的價值定位對新興市場進行認真的研 究和開發(fā)，并且責(zé)成一個具體組織負責(zé)這項工作，這個組織的規(guī)模和利益，還必須與這個市場上客戶的獨特需求相吻合，上述問題才可以得到解決。
第四，數(shù)字化時代的技術(shù)創(chuàng)新。
在《創(chuàng)新者的困境》一書中，克里斯滕森描述了像施樂和西爾斯這類一度非常強大的公司遇到本行業(yè)突破性新技術(shù)襲擊時所面臨的艱苦斗爭。好消息是，從那以后，所有的人都進行了自我調(diào)節(jié)，以適應(yīng)數(shù)字技術(shù)的威脅和成為數(shù)字創(chuàng)新者的需要。壞消息是，市場上的所有創(chuàng)新，損害了多數(shù)公司追求 創(chuàng)新帶來的額外利潤的能力。如今，為創(chuàng)新而創(chuàng)新并不是核心能力，更不是提高競爭力的關(guān)鍵。這是一種創(chuàng)新。經(jīng)過創(chuàng)新大潮后，創(chuàng)新者又面臨新的困境：如何在促 進創(chuàng)新的文化和建造一種持久業(yè)務(wù)的文化之間達到平衡。
可以說，克里斯滕森的書拉響了最具決定意義的警報：“網(wǎng)絡(luò)公司來了!網(wǎng)絡(luò)公司來了!”它不是來自陸地或海上，而是從我們家中的電話線里出現(xiàn)了，這些新興機構(gòu)正在侵入商業(yè)的每個部分，打破現(xiàn)有的各種商業(yè)關(guān)系，重新構(gòu)造市場，沖擊長期以來形成的價格基點，并試圖繞開存在已久的中間商。起初，這只是個別現(xiàn)象，比如，亞馬遜公司與巴諾(Barnes & Nobel)公司在書籍零售業(yè)的競爭，電話購車(Autobytel)公司插進了購車者和現(xiàn)有的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)之間，電子交易公司(E-trade)使得網(wǎng)上 交易成為了可能。但是，其后網(wǎng)上零售開始飛速發(fā)展，不久之后情況就變得明晰起來，即：沒有任何一家公司的市場地位是不可動搖的。比如，如意玩具(Toys “R”Us)公司受到了電子玩具(E-toys)公司的沖擊，Sateway公司遭受著Webvan公司的攻擊，沃爾瑪(Wal—mart)則必須面對亞馬遜公司的挑戰(zhàn)。而且，據(jù)稱近期內(nèi)規(guī)模數(shù)十倍于零售市場的商家對商家(business—business)市場也將成為網(wǎng)絡(luò)公司進軍的對象。當(dāng)一個又一 個行業(yè)開始向數(shù)字化市場轉(zhuǎn)變時，當(dāng)一家又一家商業(yè)巨頭開始感受到新型競爭對手的強勁挑戰(zhàn)時，人們不得不認真思索：難道真的沒有一家公司的市場地位是絕對安全的？難道在新經(jīng)濟中，真的沒有什么東西是神圣不可侵犯的？